El espectro cultural
Como impresores, o como proveedores de impresores, nos obsesionamos en la búsqueda de la perfección -quizás en ningún área con tanta atención como en el espectro del color. La coincidencia de color perfecta, el Delta E más bajo, la densidad Tinta correcta y una alineación impecable de piezas y planchas de estación a estación. Todo para ofrecer los tonos exactos que exigen nuestros clientes. Pero hay otro espectro que quizá sea aún más difícil de dominar y para el que la alineación es aún más crítica: el Espectro Cultural.
Las personas, y la cultura que comparten, son el verdadero núcleo de nuestras empresas. Los propietarios y líderes de la organización que dirigen nuestras empresas; los empleados que diseñan nuestros envases, que manejan nuestras prensas; los proveedores y socios que nos suministran las herramientas que necesitamos para hacer nuestro trabajo; nuestro público, la fabricantes que compra nuestros envases:todas estas personas forman parte de un complejo espectro cultural. Cada grupo tiene sus propias normas y expectativas, sus propias motivaciones y su propia personalidad colectiva.
La mayoría de las personas, cuando se les pregunta por la cultura de su empresa, es poco probable que piensen en términos de todo este espectro y pueden perder la oportunidad de impulsar un mayor éxito. Tratar de crear una cultura que reconozca y fomente la alineación entre todos estos grupos de trabajo interdependientes es un camino difícil, pero con grandes recompensas. Nos gustaría compartir con ustedes la historia de cómo nuestro equipo identificó los elementos de su propio espectro, así como los pasos que dimos para buscar la alineación en todo el espectro.
Nuestro viaje cultural
En 2015, nuestra empresa, Flexo Concepts, sintió la necesidad de trabajar y mejorar nuestra cultura. Pero, ¿qué significa eso? Para nosotros, queríamos mejorar la retención y la satisfacción de los empleados, pero no teníamos ni idea de cómo empezar. Para ayudarnos, contratamos a un consultor cultural y nos embarcamos en un viaje mucho más amplio que el mero aumento de la moral de los empleados. Empezamos con una de esas revisiones intensivas de 360° que suelen hacer de las personas personas personas de todos los ámbitos de su trabajo. Para nosotros, sin embargo, fue una revisión de 360° de todo nuestro negocio. Se entrevistó a clientes de todos los tamaños para conocer la percepción que el mercado tenía de nuestra empresa. También entrevistamos en privado a todos y cada uno de nuestros empleados: los propietarios, los operarios de nuestros equipos, nuestro equipo de contabilidad, Ingenieros, atención al cliente... ¡a todos!
El resultado de este proceso no sólo fue la visión más completa de nuestro negocio que hemos tenido nunca. Entendimos mejor a nuestros clientes. Conocimos de primera mano su percepción de nuestra marca, nuestros puntos fuertes y débiles, y utilizamos un sencillo diagrama de Venn para comparar nuestras capacidades y las de la competencia con los deseos y necesidades de nuestros clientes. Las áreas en las que nuestra empresa respondía de forma única a las expectativas de los clientes se definieron como nuestros "Puntos de Distinción" [POD]. Trabajamos con esta información para crear un nuevo enfoque y una nueva estrategia para la empresa. Por ejemplo, uno de nuestros POD se centra en la la innovación. Para potenciar este punto fuerte, construimos un laboratorio de I+D específicamente para apoyar las pruebas de aplicación y el desarrollo de nuevos polímeros.
Aunque los POD nos proporcionaron una hoja de ruta táctica, aún nos quedaba trabajo por hacer para comprender y desarrollar nuestra cultura. Los consultores culturales nos habían ayudado a recopilar y compilar información, pero durante los seis meses siguientes trabajamos por nuestra cuenta para seguir desarrollando los conceptos. Este proceso se llevó a cabo mediante una reunión quincenal con todo el personal directivo. Todos los departamentos trabajaron juntos, adoptando un enfoque desde la base para redactar nuestras declaraciones de Visión, Misión y Promesa. Es un ejercicio por el que pasan muchas organizaciones, pero al que nosotros nos dedicamos con fanatismo. En estas reuniones teníamos la norma de que nadie debía marcharse en desacuerdo silencioso. Decir una cosa durante la reunión, pero actuar de forma desincronizada en el día a día socavaría por completo el proceso y no fomentaría la alineación.
Personas, confianza, responsabilidad y rendimiento
Otro producto de estas reuniones fue una definición clara de nuestros valores, organizados en torno a cuatro pilares: Personas, Confianza, Responsabilidad y Rendimiento. Estos valores cerraban el círculo de una especie de "sistema operativo corporativo", que estábamos listos para desplegar no sólo en nuestra organización, sino también en el resto del espectro. Los esfuerzos por comprender a nuestro público y alinearnos con él fueron un buen comienzo, pero sentíamos que faltaba más 
El enfoque holístico sería más eficaz. Para lograrlo, no sólo trabajamos con nuestro propio personal, sino que también nos pusimos en contacto con nuestros principales proveedores y les educamos en nuestros valores corporativos. Nos reunimos con ellos para encontrar un terreno común en nuestros valores y hacerles comprender no sólo nuestras necesidades, sino también las de nuestros clientes. Pensamos que nuestra transformación no serviría de mucho sin el apoyo de nuestros socios. Algunos proveedores fueron eliminados en el proceso, pero nuestro cadena de suministro es tan fuerte ahora como lo ha sido siempre.
Con la dirección, los empleados y nuestra red de apoyo ascendente ya estrechamente alineados, teníamos que volver al último grupo: el público. Una cultura fuerte, progresista y edificante es un gran activo para una organización, y queríamos comunicárselo a nuestros clientes, sobre todo porque habían sido clave para dar forma a los cambios que hicimos. Para ello, reforzamos nuestra presencia en las redes sociales, abrimos nuestra empresa a visitas guiadas por los empleados y empezamos a compartir nuestra historia: la forma en que nuestra cultura conforma día a día nuestro negocio y nuestras interacciones con cada cliente; el viaje de mejora continua del que queremos que nuestros clientes disfruten y se beneficien tanto como nosotros.
Después de un año y medio de trabajo, nos encontramos con la mejora de la cultura que habíamos buscado, y se extendió más allá de la esfera de nosotros mismos y de nuestros empleados. Nos sentimos
nuestra cultura y nuestros valores son más grandes que nosotros mismos porque nuestra visión y nuestra misión son más grandes que nosotros mismos y exigen más de lo que sólo las personas de nuestro edificio pueden aportar. Reconocemos que nuestras aspiraciones requieren una perspectiva global, alineada con todo el espectro. No es una tarea imposible, y aunque es una tarea que nunca termina, también es una tarea que nunca deja de dar frutos. Animamos a cualquier equipo que quiera repetir esta labor por sí mismo a que pregunte:
- ¿Quién forma parte de su espectro cultural?
- ¿Valora su cultura lo que valora su espectro?
- ¿Está su Cultura alineada a través del Espectro?
Si intenta responder de forma honesta y reflexiva a estas preguntas, ¡su propia reinvención cultural ya habrá comenzado!
