Das kulturelle Spektrum
As printers, or as suppliers to printers, we obsess in the pursuit of perfection– perhaps in no area with so much focus as on the spectrum of color. The perfect color match, the lowest Delta E, correct ink density and a flawless alignment of parts and plates from station to station. All to deliver the exact hues our customers demand. But there is a different spectrum that is perhaps even more difficult to master, and for which alignment is even more critical: the Cultural Spectrum.
Die Menschen und die Kultur, die sie teilen, sind der wahre Kern unserer Unternehmen. Die Eigentümer und Führungskräfte der Organisation die unsere Geschäfte leiten; die Mitarbeiter, die unsere Verpackungen entwerfen und unsere Druckmaschinen bedienen; die Lieferanten und Partner, die uns mit den Werkzeugen versorgen, die wir für unsere Arbeit benötigen; unser Publikum, die Hersteller, die unsere Verpackungen kaufen -all diese Menschen sind Teil eines komplexen kulturellen Spektrums. Jede Gruppe hat ihre eigenen Normen und Erwartungen, ihre eigenen Motivationen und ihre eigene kollektive Persönlichkeit.
Die meisten Menschen, die nach der Kultur ihres Unternehmens gefragt werden, denken wahrscheinlich nicht im Sinne dieses gesamten Spektrums und verpassen möglicherweise die Chance, den Erfolg zu steigern. Die Schaffung einer Kultur, die alle diese voneinander abhängigen Arbeitsgruppen anerkennt und fördert, ist ein anspruchsvoller, aber lohnender Weg. Wir möchten Ihnen die Geschichte erzählen, wie unser Team die Elemente seines eigenen Spektrums identifiziert hat und welche Schritte wir unternommen haben, um die Ausrichtung über das gesamte Spektrum hinweg zu verfolgen.
Unsere Kulturreise
Im Jahr 2015 hatte unser Unternehmen Flexo Concepts das Bedürfnis, an unserer Kultur zu arbeiten und sie zu verbessern. Aber was bedeutet das überhaupt? Wir wollten die Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit verbessern, hatten aber keine Ahnung, wie wir anfangen sollten. Um uns zu helfen, engagierten wir einen Kulturberater und begaben uns auf eine Reise, die so viel größer war als nur die Verbesserung der Mitarbeitermoral. Es begann mit einer dieser intensiven 360°-Beurteilungen, die üblicherweise von Personen aus allen Bereichen ihres Arbeitsumfelds durchgeführt werden. Für uns war es jedoch eine 360°-Bewertung unseres gesamten Unternehmens. Kunden aller Größenordnungen wurden befragt, um zu erfahren, wie der Markt unser Unternehmen wahrnimmt. Wir befragten auch jeden einzelnen unserer Mitarbeiter - die Eigentümer, die Mitarbeiter, die unsere Geräte bedienen, unser Buchhaltungsteam, die Techniker, den Kundensupport - einfach alle!
Das Ergebnis dieses Prozesses war nicht nur der umfassendste Überblick über unser Geschäft, den wir je hatten. Wir haben unsere Kunden besser verstanden. Wir erfuhren aus erster Hand, wie sie unsere Marke, unsere Stärken und unsere Schwächen wahrnehmen, und nutzten dann ein einfaches Venn-Diagramm, um unsere Fähigkeiten und auch die unserer Wettbewerber mit den Wünschen und Bedürfnissen unserer Kunden abzugleichen. Die Bereiche, in denen unser Unternehmen die Kundenerwartungen in einzigartiger Weise erfüllt, wurden als unsere "Points of Distinction" [PODs] definiert. Anhand dieser Informationen entwickelten wir eine neue Ausrichtung und Strategie für unser Unternehmen. Einer unserer PODs konzentriert sich zum Beispiel auf Innovation. Um diese Stärke auszubauen, errichteten wir ein Forschungs- und Entwicklungslabor, das speziell auf die Anwendungsprüfung und die Entwicklung neuer Polymere ausgerichtet ist.
Die PODs gaben uns zwar einen taktischen Fahrplan, aber wir hatten noch mehr zu tun, um unsere Kultur zu verstehen und zu entwickeln. Die Kulturberater hatten uns beim Sammeln und Zusammenstellen von Informationen geholfen, aber in den nächsten sechs Monaten arbeiteten wir selbst daran, die Konzepte weiter auszubauen. Dies geschah im Rahmen eines zweiwöchentlichen Treffens mit der gesamten Führungsebene. Alle Abteilungen arbeiteten zusammen, um unsere Vision, unseren Auftrag und unser Versprechen von Grund auf zu formulieren. Das ist eine Übung, die viele Organisationen durchlaufen, aber wir haben sie mit großem Eifer durchgeführt. Wir hatten eine Regel in diesen Sitzungen, die besagte, dass niemand die Sitzung mit einer stillen Meinungsverschiedenheit verlassen durfte. Während der Sitzung etwas zu sagen, aber im Alltag nicht synchron zu handeln, würde den Prozess völlig untergraben und die Ausrichtung nicht fördern.
Menschen, Vertrauen, Verantwortlichkeit und Leistung
Ein weiteres Ergebnis dieser Treffen war eine klare Definition unserer Werte, die sich auf vier Säulen stützen - Menschen, Vertrauen, Verantwortlichkeit und Leistung. Diese Werte schlossen den Kreis zu einer Art "Unternehmens-Betriebssystem", das wir nicht nur in unserer Organisation, sondern auch im übrigen Spektrum einführen wollten. Die Bemühungen, unsere Zielgruppe zu verstehen und uns auf sie auszurichten, waren ein guter Anfang, aber wir waren der Meinung, dass es noch mehr 
ein ganzheitlicher Ansatz effektiver wäre. Um dies zu erreichen, haben wir nicht nur mit unseren eigenen Mitarbeitern gearbeitet, sondern auch unsere wichtigsten Lieferanten angesprochen und sie über unsere Unternehmenswerte aufgeklärt. Wir trafen uns mit ihnen, um eine gemeinsame Basis für unsere Werte zu finden und sie dazu zu bringen, nicht nur unsere Bedürfnisse, sondern auch die Bedürfnisse unserer Kunden zu verstehen. Wir waren der Meinung, dass unsere eigene Umstellung ohne die Unterstützung unserer Partner wenig Erfolg haben würde. Einige Lieferanten wurden in diesem Prozess aussortiert, aber unsere Lieferkette ist heute so stark wie nie zuvor.
Da die Führung, die Mitarbeiter und unser vorgelagertes Unterstützungsnetz nun eng miteinander verbunden waren, mussten wir uns der letzten Gruppe zuwenden: dem Publikum. Eine starke, fortschrittliche und aufbauende Kultur ist ein großer Gewinn für ein Unternehmen, und wir wollten dies unseren Kunden vermitteln - vor allem, weil sie bei der Gestaltung der von uns vorgenommenen Veränderungen eine so wichtige Rolle gespielt hatten. Zu diesem Zweck verstärkten wir unsere Präsenz in den sozialen Medien, öffneten unser Unternehmen für Führungen durch die Mitarbeiter und begannen, unsere Geschichte zu erzählen: die Art und Weise, wie unsere Kultur tagtäglich unser Geschäft und unsere Interaktionen mit jedem einzelnen Kunden prägt; die Reise der kontinuierlichen Verbesserung, die unsere Kunden genauso genießen und nutzen sollen wie wir.
Nach anderthalb Jahren Arbeit hatten wir die von uns angestrebte Verbesserung der Kultur erreicht, die über uns und unsere Mitarbeiter hinausging. Wir fühlen
Unsere Kultur und unsere Werte sind größer als wir selbst, denn unsere Vision und unser Auftrag sind größer als wir selbst, und sie erfordern mehr als das, was nur die Menschen in unserem Gebäude leisten können. Wir sind uns bewusst, dass unsere Bestrebungen eine übergreifende Perspektive erfordern, die das gesamte Spektrum umfasst. Es ist keine unmögliche Aufgabe, und obwohl sie nie endet, ist sie auch eine, die sich nie auszahlt. Wir würden jedes Team, das diese Arbeit für sich selbst wiederholen möchte, ermutigen, uns zu fragen:
- Wer gehört zu Ihrem kulturellen Spektrum?
- Legt Ihre Kultur Wert auf die Werte Ihres Spektrums?
- Ist Ihre Kultur auf das Spektrum abgestimmt?
Wenn Sie versuchen, diese Fragen ehrlich und nachdenklich zu beantworten, hat Ihre eigene kulturelle Neuerfindung bereits begonnen!
